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Date de publication : 9 juillet 2020

«Le manque est la lumière donnée à tous », a écrit le poète Christian Bobin.
Si tout est dépeuplé quand un seul être vous manque, imaginez le désert quand tous vos collègues de travail ont disparu. Lamartine en aurait perdu ses mots. De fait, la première conclusion de l’étude exclusive menée pendant le confinement par la chaire Sens et travail de l’institut catholique d’arts et métiers [Icam], HEC Montréal et le think tank Synopia est sans équivoque : deux mois de confinement ont réveillé le besoin de solidarité et de relations sociales chez plus de 70 % des dirigeants et cadres -et même 83% chez les moins de 30 ans !

Cette épreuve a modifié, dit un répondant sur deux, le sens qu’il donne à ses relations de travail. Au point que « les masques sont tombés », car davantage d’authenticité, de bienveillance et de confiance se sont manifestées. La lâcheté, l’égoïsme et l’insouciance apparaissent aussi plus nettement.

On a vu fleurir les cafés virtuels, les séances de coaching mutuel entre parents télétravailleurs au bord de la crise de nerfs et les mouvements de solidarité vers les solitaires en souffrance.

Plus de profondeur, moins de filtres, le télétravail a paradoxalement induit davantage d’humanité dans la relation, et chacun souhaite aujourd’hui en conserver le goût.
La volonté de rupture ou au moins de transformation dans l’organisation du travail et les pratiques de management ressort de manière tout aussi nette.

Quelque 51% des dirigeants et des cadres sont prêts à proposer des modifications dans leur manière de travailler collectivement. Le travail à distance plus régulier – mais jamais cinq jours sur cinq – est plébiscité.
L’expérience de nouvelles pratiques de management est perçue très positivement par les encadrants, plus inégalement par les encadrés. Certains ont souffert d’une absence de suivi ou d’une répartition des tâches trop approximative.

D’autres ont apprécié la plus grande autonomie qui leur était laissée, même si des remarques du genre « Vous êtes les mieux placés pour décider ce qu’il y a à faire, mais n’oubliez pas de faire tout le reste comme d’habitude » les ont choqués.

Si les « points réguliers » ou les « suivis périodiques » ont été bien acceptés, le micromanagement et la surveillance des horaires de travail se sont révélés catastrophiques.
Autre expérience communément vécue : la « bonne » et la « mauvaise » fatigue, cette dernière provenant de l’excès de visioconférences et d’appels téléphoniques, exténuants quand ils imposent une attention permanente.

« Après cette « expérience de laboratoire » réalisée grandeur nature, le moment n’est-il pas venu de passer au « management du travail » et de redéfinir le métier de manageur alors que la période actuelle consacre plutôt le rôle du métier de leader? » interrogent Laurent Falque, titulaire de la chaire Sens et travail de l’Icam, Estelle Morin, professeure en psychologie du travail à HEC Montréal, et Alexandre Malafaye, président de Synopia.

Ce retour à la source du métier de « manageur » accompagnerait l’avènement du télétravail choisi (choix du lieu, du nombre de jours…] que Christophe Harrigan, membre de Synopia et directeur général de la Mutuelle générale, a joliment baptisé l’« opentravail ».

Christine Kerdellant

Usine Nouvelle 3667 – 9 juillet 2020